屈臣氏是哪个国家的？揭秘百年品牌从中国到全球的成长历程与本土化智慧

facai888 旅游资讯 2025-10-29 4 0 屈臣氏品牌起源屈臣氏全球本土化策略屈臣氏会员经济模式屈臣氏产品组合智慧屈臣氏数字化转型

走在商场里看到蓝绿色招牌的屈臣氏，很多人会下意识觉得这是个本土品牌。其实这家连锁店的根，扎在近两个世纪前的华南地区。

从广州药房到亚洲零售巨头

1828年，一位名叫彼得·屈臣的英国医生在广州沙面开设了一家西药房。当时的广州作为通商口岸，聚集着大量外国商人。这家名为“广州大药房”的店铺，主要面向外侨提供西药和日常用品。

我查资料时发现个有趣细节——最初店铺英文名是“Canton Pharmacy”，直到1871年才正式更名为“A.S. Watson & Company”。这个命名转变标志着一个家族药房向企业化经营的蜕变。

19世纪40年代，药房业务扩展到香港。那时候的香港刚开埠，医疗资源匮乏。屈臣氏抓住这个空档，迅速成为当地重要的药品供应商。他们在中环设立的汽水厂，甚至成为香港第一家工业化生产汽水的企业。

资本棋局中的多次易主

真正改变屈臣氏命运的，是它在20世纪末被纳入和记黄埔旗下。李嘉诚的商业版图里，屈臣氏扮演着零售板块的关键角色。

记得2014年那会儿，市场上流传着屈臣氏将被分拆上市的消息。最终长江和记实业选择出售部分股权给新加坡淡马锡。这笔交易让屈臣氏估值达到近300亿美元，也反映出资本市场对这家老牌零售企业的认可。

现在的屈臣氏集团，是长江和记实业旗下的国际零售及食品制造机构。虽然股权结构几经变更，但其亚洲业务的根基始终稳固。

全球零售版图中的特殊存在

如果你仔细研究屈臣氏的全球布局，会发现个有意思的现象：它在欧洲拥有超过7700家店铺，在亚洲则有近1600家。但从营收贡献来看，亚洲市场特别是大中华区，始终是绝对主力。

这种业务分布造就了屈臣氏独特的双重身份——既是扎根亚洲的本土企业，又是业务遍布全球的跨国集团。就像我认识的一位零售分析师说的：“屈臣氏最厉害的地方，是让每个市场的消费者都感觉它是本地品牌。”

从岭南一家小药房，到今日足迹遍布全球的零售巨头，屈臣氏的成长轨迹某种程度上映照着亚洲商业文明的演进。它的故事还在继续书写，而最初的基因，依然影响着这个品牌的前行方向。

推开屈臣氏的玻璃门，每个城市的店铺都带着些许不同。曼谷门店里飘着香茅草的气息，首尔明洞店的彩妆区永远挤满年轻女孩，上海南京路上的旗舰店则陈列着最新款的美容仪器。这种微妙的差异，藏着屈臣氏全球布局的智慧。

亚洲市场的深耕之道

走进任何一家亚洲城市的屈臣氏，你都能找到熟悉又新鲜的感觉。这家企业最擅长的，就是在相似中制造差异。

东南亚市场是个典型例子。在泰国，屈臣氏门店的药品区比化妆品区更宽敞——这源于当地人对传统草药的信赖。马来西亚店铺里，头巾专区永远摆在显眼位置。而新加坡的屈臣氏，保健品货架总是最丰富的。

记得有次在台北逛屈臣氏，发现他们推出了限定款面膜，包装上印着当地插画师设计的图案。店长告诉我，这些区域限定产品能贡献三成以上的销售额。这种深度本土化的策略，让屈臣氏在亚洲12个市场站稳脚跟。

中国大陆的扩张路径更值得玩味。他们先在一线城市树立品牌形象，再通过加盟模式快速下沉到三四线城市。现在连我老家县城都有屈臣氏，虽然面积只有标准店的一半，但热销品一个不缺。

欧洲市场的另类打法

如果说亚洲市场是精耕细作，欧洲更像规模化运营。屈臣氏集团通过收购当地连锁品牌，悄然构建起庞大的零售网络。

英国的Superdrug、荷兰的Trekpleister、德国的Dirk Rossmann……这些当地人熟悉的药店品牌，其实都归属于屈臣氏集团。这种多品牌策略很聪明——既保留了本地消费者的情感联结，又实现了集团规模效应。

我在柏林逛过一家Rossmann，惊讶地发现他们的自有品牌占比高达40%。店员解释说，这些产品与亚洲屈臣氏共享研发资源，但配方会根据欧洲肤质调整。这种全球协同又本地定制的模式，大幅降低了运营成本。

欧洲市场的消费习惯也影响着产品结构。比如东欧门店的婴儿用品区特别大，西欧则更注重有机护肤品。屈臣氏会根据每个国家的医保政策调整药品品类，这种灵活性在严格的医药监管环境下尤为重要。

本土化运营的细微艺术

观察屈臣氏在不同市场的运营，就像在看一场精心编排的交响乐。主旋律一致，但每个乐手都有自己的发挥空间。

日本的药妆店文化极其成熟，屈臣氏进入时选择与当地供应商深度合作。他们发现日本消费者重视产品细节，于是推出了大量旅行装和小规格产品。这种对消费心理的精准把握，让这个外来者在竞争激烈的市场找到了生存空间。

韩国又是另一番景象。屈臣氏收购了当地连锁品牌Watsons Korea后，保留了原团队的核心决策权。现在首尔的屈臣氏门店，美妆区设有专业化妆师驻点，这个服务完全针对韩国人对美妆的高要求而设。

有时候我会想，屈臣氏的成功不在于把同一个模式复制到全球，而在于懂得什么时候该坚持标准，什么时候该放手让本地团队发挥。就像他们的一位区域经理说的：“我们的标准作业流程有2000条，但每条后面都附有本地化调整指南。”

从热带雨林到冰雪北欧，屈臣氏的蓝绿色招牌在二十多个国家亮起。每次踏进不同国家的门店，你都能感受到那种奇妙的平衡——知道这是同一家企业，又能清晰感知到当地的气息。这种全球化与本土化的共舞，或许正是它能穿越经济周期持续成长的关键。

站在屈臣氏的货架前，你会发现那些蓝绿色包装的自有产品总是摆在最顺手的位置。这不是偶然——从产品研发到会员营销，屈臣氏构建了一套独特的商业逻辑。记得有次在结账时，收银员提醒我积分可以兑换新品试用装，那一刻突然理解了这家企业为何能持续吸引消费者。

产品组合的智慧

屈臣氏的产品架构像精心设计的俄罗斯套娃，每一层都有明确的目的。最外层是国际大牌引流，中间层是网红爆款制造话题，最里层则是利润可观的自有品牌。

他们的自有品牌战略特别值得琢磨。从胶原蛋白饮品到药用护肤品，屈臣氏总能在热门品类里找到差异化切入点。我注意到他们最近推出的燕窝面膜系列，价格只有专柜品牌的三分之一，但成分表相当亮眼。这种“平价优质”的定位，正好击中了追求性价比的年轻消费者。

供应链管理藏着更多玄机。有次和采购部门的朋友聊天，得知屈臣氏采用“区域集采+本地定制”的双轨模式。比如防晒产品，东南亚门店的SPF值普遍高于欧洲门店，但核心原料都来自相同的合作工厂。这种灵活度让他们既能控制成本，又能快速响应各地需求。

在货架陈列上也能看出心思。健康品类与美妆区相邻，引导消费者在购买口红时顺手带走维生素。这种场景化陈列提升了客单价，我记得自己就经常因为“来都来了”的心理多买几件商品。

会员经济的深耕

屈臣氏的会员卡可能是零售业最成功的忠诚计划之一。那张看似普通的塑料卡，实际上是个精密的消费者行为追踪器。

他们的会员体系像游戏里的升级打怪。普通会员享受基础折扣，金卡会员获得专属礼遇，而黑卡会员则能提前体验新品。这种阶梯式设计激发着消费者的升级欲望。我认识一位每个月都要逛屈臣氏的女孩，她说凑够积分升级的那天，“像中了彩票一样开心”。

顾客关系管理更见功力。根据购买记录，屈臣氏会向不同会员推送个性化优惠券。买过抗痘产品的青少年会收到控油洗面奶的试用邀请，常购保健品的阿姨则能获得骨密度检测的预约服务。这种精准营销让促销成本大幅降低，同时提升了复购率。

有意思的是，他们的会员数据还在反向指导产品开发。当系统发现某个区域的会员频繁搜索“无硅油洗发水”，当地门店就会快速引进相关品牌。这种数据驱动的选品模式，让库存周转率始终保持在行业前列。

数字化的零售革新

屈臣氏的数字化转型不像某些企业那样流于表面。从线上商城到门店科技，他们正在重新定义药妆店的购物体验。

手机应用是个典型例子。它不仅是个电商平台，更融合了健康咨询、美妆教程和社区互动。有次我通过APP预约了皮肤测试，到店后美容顾问已经调出我的历史购买记录，推荐产品时特别提到了我之前买过的过敏精华。这种线上线下的无缝衔接，确实提升了服务体验。

门店里的科技应用更让人惊喜。最新一代的智能货架能感知顾客停留时间，当某个产品前聚集多人时，系统会自动向店员发送补货提醒。有些旗舰店还设置了虚拟试妆镜，省去了消费者反复试色的麻烦。这些创新看似微小，却实实在在地优化着购物流程。

他们最近试水的直播带货也很有特色。不同于纯粹卖货的主播，屈臣氏的直播更像美妆课堂，专业药师会现场解答产品成分问题。这种专业形象的建设，在信息透明的电商时代显得尤为重要。

或许屈臣氏最厉害的地方，在于把传统零售做成了立体生态。产品、会员、数字工具三者相互赋能，就像齿轮一样紧密咬合。当你因为会员权益走进门店，被新品吸引完成购买，又通过APP分享体验获得积分——这个过程里，每个环节都在强化你对品牌的依赖。这种环环相扣的商业模式，才是屈臣氏真正的护城河。